Dalam konteks kepemimpinan dan transformasi, kita sering kali mengedepankan kesuksesan pada strategi, kerangka kerja, dan praktik terbaik (best practice). Namun, pada kenyataannya, banyak masalah dan tantangan pada organisasi yang tidak serta-merta terselesaikan atau “tunduk” hanya bergantung pada landasan tersebut.
Resistensi karyawan, dinamika kekuasaan, konflik kepentingan, hingga perubahan prioritas sering bergerak lebih cepat daripada rencana yang telah disusun. Situasi berubah saat organisasi masih mengeksekusi solusi lama. Di titik inilah, banyak pemimpin merasa lelah, bukan karena kurang kompeten, tetapi karena dunia nyata tidak pernah sesederhana rancangan strategi dalam slide presentasi.
Hal ini juga disorot oleh Donald A. Schön dalam bukunya The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action (1983). Schön menyebut pola berpikir lama, yang disebut sebagai technical rationality, yakni keyakinan bahwa semua persoalan dapat diselesaikan dengan menerapkan teori yang sudah ada pada masalah yang terjadi.
Namun, menurut Schön, dunia profesional justru didominasi oleh situasi yang kompleks, ambigu, unik, dan penuh konflik nilai. Dalam kondisi seperti ini, pemimpin tidak cukup hanya “menerapkan” pengetahuan. Mereka memerlukan hal lain untuk kepemimpinannya.
Dari Eksekusi Menuju Pembelajaran Langsung
Schön memperkenalkan konsep reflection-in-action: kemampuan untuk berpikir, mengevaluasi, dan menyesuaikan pendekatan di tengah proses, bukan hanya setelah semuanya selesai.
Bukan sekadar bertanya, “Apa yang salah?” ketika proyek mengalami kegagalan. Melainkan, “Apa yang sebenarnya sedang terjadi di sini?” saat tanda-tanda kegagalan mulai muncul.
Inilah bentuk kepemimpinan yang hidup, yang memperlakukan strategi bukan sebagai rencana baku, melainkan sebagai hipotesis yang terus diuji.
Refleksi sebagai Disiplin Kepemimpinan
Refleksi dalam konteks ini bukan berarti ragu atau melambat. Justru sebaliknya: refleksi memungkinkan pemimpin bertindak lebih tajam karena mereka terus memperbarui cara memandang masalah.
Seperti yang juga dijelaskan oleh Chris Argyris melalui konsep double-loop learning, organisasi yang adaptif bukan hanya memperbaiki kesalahan, tetapi juga berani menantang asumsi dasar yang melandasi keputusan mereka.
- Dalam transformasi, ini berarti: Tidak hanya bertanya “Apakah strategi ini berjalan?”
- Tetapi juga “Apakah cara kita memandang masalah ini masih relevan?”
Menjadi Pemimpin yang Terus Bertumbuh
Pada akhirnya, kepemimpinan bukan tentang selalu benar, tetapi tentang terus bertumbuh dan adaptif di tengah ketidakpastian. Bukan tentang memiliki semua jawaban, tetapi tentang membangun keberanian untuk menjawab pertanyaan.
Dalam dunia yang terus bergerak, refleksi bukanlah kemewahan, melainkan kompetensi inti untuk terus menjadi lebih baik dari masa ke masa.
👉 Ikuti halaman kami untuk insight kepemimpinan & transformasi. Yuk, bagikan pandanganmu di kolom komentar 👇
#MagnaQM #Kepemimpinan #ChangeManagement #OrganizationalLearning #ReflectiveLeadership
Referensi:
- Schön, D. A. (1983). The Reflective Practitioner: How Professionals Think in Action. Basic Books.
- Argyris, C. (1977). Double Loop Learning in Organizations, Harvard Business Review. https://hbr.org/1977/09/double-loop-learning-in-organizations
